ダイバーシティマネジメントとは
終身雇用に関する経団連・中西宏明会長とトヨタ自動車・豊田章男社長の発言が大きな話題になりました。
それぞれの発言は「終身雇用を守っていくのは難しい局面に入ってきたのではないか」（豊田章男社長）、「経済界はもう終身雇用なんて守れないと思っている」（中西宏明会長）というものです。
各メディアは「終身雇用崩壊」という言葉で取り上げましたが、しかし、終身雇用は無用な制度、なくすべきものという観点からの発言ではなく、高度経済成長時代から長らく機能していた終身雇用という仕組みはもはや維持できない、日本はそうした社会構造になっているということでしょう。
日本経団連は、2002年にダイバーシティマネジメントの必要性を提言しています。
ダイバーシティマネジメントを「多様な人材を生かす戦略」と位置づけ、「多様な属性（性別、年齢、国籍など）や価値・発想を取り入れることで、ビジネス環境の変化に迅速かつ柔軟に対応し、企業の成長と個人の幸せにつなげようとする戦略」としています。
そして、ここで言われている「ビジネス環境の変化」は、日本の少子高齢化や経済のグローバル化、働く人の意識の多様化などを指しています。
ダイバーシティマネジメントに求められるマネジメントの役割
ダイバーシティマネジメントをもう少し具体的に見てみましょう。
ダイバーシティは多様な人材の活用を意味しますから、特に女性だけを対象にするものではありませんが、ダイバーシティマネジメントに求められる「マネジメントの役割」を明確にするため、出産を機に会社を辞めた女性が復職するケースを考えてみます。
女性の労働力率（15歳以上人口に占める労働力人口の割合）をグラフ化すると「M字カーブ」と言われる曲線ができます。出産・育児を迎える年代に労働力率がいったん下がり、育児が落ち着いた時期に再び上昇するからです。
日本の企業には、出産後に復職した女性社員を戦力外扱いする傾向があります。
これは「育児があり、大変だろう」という配慮とも言えますが、ある企業は、復職した女性にどのような仕事を与えているかも管理職の人事考課の対象にしています。
戦力外扱いの仕事のみ与えられるということであれば、その女性社員の仕事に対する意欲がそがれ、「仕事を辞めたい」「管理職なんてとても無理」ということになり、企業にとってマイナスになるという判断からです。
つまり、管理職が復職した女性社員のキャリア形成をいかに図っていくかという点を重視しているわけです。
時短勤務、在宅勤務、フレックスタイム制度など、多様な働き方が選択できる環境がつくられていれば、あるいは、時短勤務であればその時間における仕事の質・生産性というものを把握するマネジメントであれば、復職した女性社員を戦力とし活用でき、企業にとって大きなプラスになります。
ダイバーシティマネジメントに求められるマネジメントの役割は、組織で働く個人がそれぞれにある制約（いまお話ししている例では「育児」ですが）、その多様性を受け入れ、なおかつそれぞれが持つ能力を高め、組織を活性化させていくということです。
これは一人の管理職でできることではありません。そのための仕組み（制度）を企業として設け、全社的に取り組む必要があります。
ダイバーシティマネジメントのポイント
そこで求められるのがコミュニケーションです。上司・部下、部門・部署を問わず、誰もが対等な立場で話し合うことができる環境づくりが重要になります。
たとえば、復職した女性社員が自身のキャリア形成をどのように考えているか、会社としてはどのような支援を考えているかをお互いに十分に話し合える環境をつくるということです。
また、ダイバーシティは「インクルージョン（inclusion）」とあわせて考える必要があります。
インクルージョンは、「包括、包含」という意味ですが、ダイバーシティとあわせて「ダイバーシティ＆インクルージョン」と言う場合、多様性を受け入れたあと、一人ひとりが「自分は大切にされている」、あるいは「自分は役に立っている」という自己肯定感や自己有用感を持つことを意味します。
「自分の仕事にやりがい感じる」とも言えますが、滅私奉公というのではなく、自分の個性が尊重されていることを感じ、自信を持って働くことができていることを感じ、そうした思いを同僚たちとも互いに持ち合い、それを会社という組織が包んでいるということです。
そうした会社は生き生きとした組織であり、強く、また魅力ある会社と言えるでしょう。ダイバーシティマネジメントを考えるうえで大切なポイントです。
終身雇用など、これまでの仕組みが通用しない環境にある現在、ダイバーシティマネジメントの重要性はより高まっていると言えるでしょう。
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